Dal decisionismo centralizzato alla leadership partecipata. Si può riassumere così il passaggio di consegne tra Vito Piazzolla e Antonio Nigri all’Asl di Foggia. L’ex direttore sanitario nominato commissario straordinario dovrà risolvere una serie di criticità, a cominciare dall’emergenza di un organico sottodimensionato fino al recupero delle attività (in particolare quelle oncologiche) ‘congelate’ da due anni di pandemia Covid.
Commissario, aveva rassegnato le dimissioni da direttore sanitario a Piazzolla. Ora si ritrova al posto dell’ex dg. Cosa è accaduto nel frattempo?
In quella fase sentivo una difficoltà oggettiva nel lavorare insieme. Nei tre anni che ho vissuto come collaboratore sanitario, sentivo la necessità di chiarire i rapporti. A mio avviso, serviva strutturare una condivisione diversa, soprattutto nei momenti critici. È stato molto utile il raccordo del dipartimento regionale, la regia è stata eccellente anche per smussare le tensioni. Sistemato questo, ci siamo messi a lavorare in maniera più collaborativa, più pervasiva, con una maggiore capacità di ascolto. Questo ci ha permesso di operare con grande intensità nel periodo successivo.
Piazzolla è stato in sella per due mandati, un’era capace di plasmare anche il clima aziendale. Come farà a cambiare approccio?
Quello che vorrei aggiungere a questo terreno che è già buono – perché l’azienda è stata traguardata in buone condizioni, è sana e virtuosa -, seppur con carenze nelle risorse umane, è il processo spinto di responsabilizzazione dei gangli dell’organizzazione. Il Dm 71, con il Pnrr, posiziona le aziende come le nostre in un quadro in cui i punti di riferimento sono la conoscenza dei bisogni di salute, la costruzione di una rete con i soggetti che hanno responsabilità e competenze, con l’obiettivo di trasformare tutto questo in valore aggiunto per i sevizi sul territorio.
Chi sarebbero questi interlocutori da rendere ‘attivi’ nei processi decisionali?
Penso ai sindaci, alle associazioni, e ai cittadini che operano negli ambiti e nei distretti di riferimento. Punto ad una maggiore e diffusa responsabilizzazione, autorevolezza e riconoscimento del management aziendale. Il percorso di miglioramento della qualità della vita, e di riflesso sulla salute, lo si fa assolutamente insieme, soprattutto in un territorio come quello provinciale dove la cronicità è il tema principale. Qui si gioca una partita importante sulla spesa e sulla qualità dei servizi erogati.
Il Covid è stato un test di tenuta del settore. Quali sono gli “insegnamenti” che potrete mettere a valore in questa fase post pandemica?
Il sistema ha tenuto. C’è stata un’ottima capacità di interlocuzione con i soggetti pubblici e privati accreditati rispetto ai ruoli e alla capacità di intervento. L’apertura Covid dei presidi di San Severo e Cerignola è servita molto a fare filtro all’iperafflusso che si riversava sul Riuniti. Anche i privati sono stati strategici per reggere l’urto di quello che accadeva nelle Rsa e nelle case per anziani, che è stato veramente impattante. Oggi siamo passati da una grande capacità di spesa della fase pandemica, ad un ritorno agli standard pre-pandemici. Non sarà un giro di boa semplice. Nelle more si devono pianificare con il territorio le risorse del Pnrr. E serve far ripartire tutti i servizi sul territorio, con i tempi di visita, ad esempio, che si devono abbattere per farli ritornare agli standard ordinari.
Ci sono carenze oggettive però, sia nella mappatura dei bisogni di salute, sia nella qualità dei servizi. Per non parlare delle liste d’attesa e dei viaggi della speranza… Non le sembra una partita complicatissima?
Su questo un ruolo strategico lo gioca la Regione Puglia. Il Covid ci ha insegnato che la filiera corta è un asset vincente. Sono indicative, peraltro, le indicazioni sulle liste d’attesa, in particolare per le prestazioni oncologiche. Le sollecitazioni sugli screening sono utili per riprendere un discorso che è stato troncato di netto. Per farlo però servono risorse umane adeguate, perché la Puglia è fortemente penalizzata rispetto ad altre regioni simili. In questo momento il controllo della spesa è un altro tema importante. Tutti i filoni, spesa farmaceutica, dispositivi medici, protesica, vanno – in maniera condivisa -, accompagnati da un processo di monitoraggio più attento. Un miglioramento della qualità della spesa può liberare risorse per nuove assunzioni.
Perderete un bel po’ di personale del cosiddetto blocco Covid, i contratti a tempo determinato avviati per far fronte alla pandemia. Siete preoccupati?
La Regione sta trovando una soluzione. Per il momento ci è stata comunicata la volontà di uniformare tutte le procedure su base regionale, per consentire di attingere alle graduatorie di altre province e snellire i processi. Ma le difficoltà continuano ad esserci. Stiamo avviando un concorso per Cardiologia e speriamo partecipino almeno 7 persone. Ieri abbiamo concluso quello per psichiatria: hanno partecipato solo in 2, i quali peraltro già collaborano con noi a tempo determinato. Di risorse aggiuntive non ce ne sono…
In pratica c’è il rischio che vadano tutte deserte?
È possibile. In ogni caso abbiamo fatto ricorso alla Bat, con la quale abbiamo sottoscritto una convenzione per attingere alle graduatorie in diverse discipline. Compresa anche la medicina penitenziaria, che da noi rappresenta un pezzo dei bisogni di salute.
Riuscite ad avere il controllo dell’intero procedimento amministrativo e della filiera delle responsabilità?
Certo. Con i sistemi informatici arriviamo sino al singolo professionista, al medico, a comprendere quanto ha prescritto e a chi ha prescritto. Riusciamo ad individuare i problemi quasi in tempo reale.
Detto in altri termini: riuscireste a beccare chi va fuori binario?
Sì. Ma non c’è una logica ‘repressiva’. Però ci serve per avere per tempo un alert, prima di ‘beccarli’… Serve un gioco di squadra, anche alla luce delle ultime disposizioni regionali che prevedono anche sanzioni, con addebito della spesa all’ente del professionista. È chiaro che questo riguarda prima casa nostra, ma coinvolge anche il Policlinico Riuniti di Foggia e Casa Sollievo della Sofferenza.
Finora il tentativo di fare rete anche con i privati, attraverso il centro unico di prenotazione per abbattere le liste d’attesa, è stato un mezzo fallimento. C’è ancora qualche possibilità di recupero?
Sul Cup stiamo facendo una scommessa di fidelizzazione attraverso gli strumenti informatici. Sebbene la nostra popolazione abbia dei requisiti anagrafici particolari, la sfida è quella di utilizzare di più i sistemi a distanza al posto di quelli in presenza. Questo però deve essere vissuto in maniera flessibile, perchè ci sono delle realtà, come quelle più piccole, in cui questo discorso può avere meno senso. Nel frattempo, abbiamo costruito un gruppo di lavoro sull’abbattimento delle liste d’attesa. Sono tutti temi che vanno ripresi in carico e oggi rappresentano una priorità.
Dove ci sono i ritardi maggiori?
Sugli screening oncologici. In Capitanata, prima della pandemia, sul tema non c’è stata un’alleanza strutturata. I viaggi della speranza sono anche frutto dell’autoreferenzialità. Se comprendiamo che se ognuno facesse la sua parte, orientando i pazienti verso le due eccellenze del territorio, ci sarebbe una qualificazione delle attività di tutti, non andiamo da nessuna parte. Durante il Covid quasi nessuno andava fuori in cerca di cure, il flusso extra provinciale ed extra regionale si è quasi azzerato, farlo riprendere oggi sarebbe grave.
Non ci si sposta solo per i tumori, ma anche per prestazioni banali. Avete un piano per ‘convincere’ i cittadini del fatto che qui potranno avere le risposte a tutti i bisogni di salute?
La rete oncologica regionale sta dando grandi risposte. Dall’altra parte, c’è un tema non semplice ma importante che è quello del rapporto tra personale e prestazioni. È chiara l’esistenza di una diretta proporzionalità. Un esempio su tutti: la disponibilità dell’Asl di Foggia a consentire delle turnazioni aggiuntive, presso il pronto soccorso di Lucera piuttosto che al Policlinico, pur avendo noi una difficoltà nel personale, sottolinea come il tema va gestito insieme, mettendo a rete anche le debolezze. L’arrivo dell’estate ci obbliga a capire quali sono le priorità. Per esempio chiedendo ai medici del 118 di posizionarsi nei posti in cui c’è maggior flusso turistico. Sembrano temi scontati, ma non lo sono. Serve parlare, coinvolgere e condividere.
È questo l’approccio che vuole tenere con tutte le aree di un’azienda che è tra le più complesse?
Esatto. Per esempio, nel gruppo di lavoro sugli screening oncologici ho inserito l’associazione territoriale di riferimento. Al tavolo la comunità intera ci deve essere, solo cosi possiamo aumentare la percentuale di adesione, coinvolgendo anche i comuni, le parrocchie, e altri centri di aggregazione a sensibilizzare i cittadini a fare la mammografia piuttosto che l’esame del sangue occulto delle feci.
La prevenzione, dunque, mission e grande incompiuta dell’assistenza territoriale…
Serve una rete che orienti e aiuti gli utenti ad individuare i percorsi più idonei. Questo è un modello da seguire per generare salute e ridurre prestazioni – e costi – inappropriati. Stili di vita, produzione di salute e coinvolgimento dei gangli vitali delle società sono gli assi da cui partire per offrire servizi migliori. Prima di arrivare alla cura, serve ragionare di benessere con le comunità. Questo è il vero riposizionamento dell’azienda, puntando sulla qualità e non sulla richiesta di ognuno per sé. C’è un problema di costi e sostenibilità in questa fase storica, anche per questo bisogna puntare sulla prevenzione.
Da chi si farà affiancare in questa sfida?
Sto valutando. Servono persone competenti, appassionate e innamorate del territorio. Questo non significa che debbano essere foggiani. Comprendo la legittima rivendicazione all’autodeterminazione del territorio, ma serve aprirsi in maniera intelligente a nuove competenze e approcci culturali differenti. Vedremo le disponibilità nell’albo…
Un risultato da incassare subito, nel breve periodo della gestione commissariale?
Avere una capacità diffusa di competenze per dare una risposta moderna e di qualità ai pazienti. L’aiuto delle tecnologie moderne potrà darci una ulteriore mano. La strada in questo senso è già avviata.